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管理模式设计

【摘要】:企业现在普遍都是制度化管理,制度化管理相对于人情化管理是一个很大的进步。制度化管理是把很多事情变成标准,是约束大家的思想和行为的一种管理方法。如果说人情化管理是“人治”的话,那么制度化管理就是“法治”。
1、 人是复杂的个体,企业是复杂的多个个体组成的群体,这是企业之所以管理难的原因。制度化管理是明确规定群体行为的对错标准,就是让管理变得简单。

    企业现在普遍都是制度化管理,制度化管理相对于人情化管理是一个很大的进步。制度化管理是把很多事情变成标准,是约束大家的思想和行为的一种管理方法。如果说人情化管理是“人治”的话,那么制度化管理就是“法治”。


2、 复杂地考虑问题,简单地处理问题。

    任何事情的解决都不是简单的事情,很多事情解决起来看似简单实际上前期做了大量工作。古语曰:谋定而后动。管理者在考虑问题时一定要全面,考虑清楚之后就采用最高效的方式解决问题。


3、每个企业的管理模式均需量身定做,无法复制与模仿。

    科学家论证,这个世界上哪怕是相同的生物,它的内置结构都是不一样的,就如人和树叶均不一样是同样的道理。同理,每个企业是由不同的人构成,不同的产品、不同的经营模式…… 随之所有企业高效组织的管理模式也不同。


4、 管理模式源自于经营模式,经营模式源自于投资模式,管理中的每个流程制度、表单,都是经营模式的体现,管理模式的设计最忌讳的是摸着象腿就是大象。

    现在的很多管理者认为流程制度就是管理,这是很大的错误。管理者要明白,管理中的每一个流程、制度、表单的细节都是通过系统性设计的。整个企业从投资模式到经营模式到管理模式都是经过系统性设计的。管理模式的设计最忌讳的是摸到一堵墙就以为是一栋房子。


5、企业的管理模式一定要量身定做。

    企业管理模式的设计讲究的是因地制宜、因时制宜、因人制宜,只有这样管理者才是以科学负责的态度在做管理模式设计。


6、任何一个组织要产生组织力,首先取决于它的结构。结构决定功能,组织结构决定了组织功能。

    一个组织要产生充分的组织力,必须要从组织结构调整开始。企业组织结构的调整具体包括企业组织架构、部门职能、岗位职责、人员编制等具体内容。组织结构一旦确定下来就意味着基本的组织框架和团队配备确定下来了,组织工作的开展也就变得有章可循,组织结构是为组织目标服务的。


7、一个人的力量不如一个团队,一个团队不如一套系统,企业要构建科学的管理系统。

    个人的精力、时间、力量等是极其有限的,个人的力量永远没有组织力量大。一套自动运转的科学管理系统不仅可以减少组织对人的依赖程度,并且能够保证组织的高效运转。企业管理重在打造一套科学、高效、持续的管理系统。


8、一个人的力量不如一个团队,一个团队不如一套系统,企业要构建科学的管理系统。

    个人的精力、时间、力量等是极其有限的,个人的力量永远没有组织力量大。一套自动运转的科学管理系统不仅可以减少组织对人的依赖程度,并且能够保证组织的高效运转。企业管理重在打造一套科学、高效、持续的管理系统。[重复,删掉一个]


9、企业规模决定了管理模式的精细化程度,不要盲目的追求精细化管理。

    正规军与游击队的区别:游击队打小规模战争有优势,灵活;正规军打大规模战争有优势,部队之间的高效配合协调,组织优势突显。企业亦如此,规模小、人数不多的时候,采取游击队的管理方式,效率高。但是,到一定规模的时候还是用游击队管理方法就不管用了。企业精细化程度取决于企业规模。


10、企业管理不能急功近利,是精益求精的过程。

    现在很多企业的老板被市场环境逼得急功近利,他们追求的是短期效益,需要的是“立竿见影”的效果。但冰冻三尺非一日之寒,企业的改变一定是一个漫长而又痛苦的过程。试想当一个人身体不好的时候,才想起来去锻炼几次,这样身体能好吗?同样的道理,企业管理久病需慢医,欲速则不达。


11、真正的精益是让每个人都具备经营思维。

    管理上的精益求精是管理过程,主要是产生好的结果。企业管理的目的是为经营结果负责。只有具备了精益思维,才会推动管理过程的精益求精。


12、 设计一个好的流程制度的标准是:横向到边、纵向到底;数据量化、动作细分;时间明确、责任唯一、相互纠错、方法统一。

    “横向到边、纵向到底”是指流程制度的设计要全面覆盖无死角;“数据量化、动作细分”是指建立可以量化的数据化管理,过程动作细分建立标准化;“时间明确、责任唯一”是指要进行时间和责任人把控;“相互纠错、方法统一”是指要建立相互监督机制,进行过程控制。


13、 流程制度是大家要遵守的,既然是大家要遵守的那就由大家一起来参与制订,法治社会还是民主的合理。

    一方面流程制度的实施对象是包括上至企业老板下至普通员工的全体员工,另一方面流程制度的制订要集思广益并要涉及到全体员工的利益,所以流程制度的制订要涉及到相关的所有人员,这也是企业民主化管理的体现。
    

14、流程制度的制订者往往也是破坏者,制订者是个人,流程制度是组织,先要弄清楚是组织大于个人,还是个人大于组织。

    很多中小企业管理不规范的原因往往是企业老板和管理者有意或无意地带头不遵守企业的流程制度,经常以“效率”之名行破坏流程制度之实,这其实是得不偿失的行为,也很难树立起流程制度的组织权威性。


15、不懂管理的人把指令当制度,把会议决议当流程。会管理的人让指令和决议服从流程。

    这是很多企业普遍存在的问题,把指令和会议决议当成流程是对组织流程制度的最大伤害,因为这种破坏是从上到下通过组织传达下来的。这就扩散和传达了一种信号:朝令可以夕改,流程制度是可以放一边的。


16、现在的企业来一帮人换一套流程制度,制度多,执行的少,管理变得没有了章法。章法是什么?是规则。规则文化的传承,那就是变人不变法。

    现在很多中小民营企业在流程制度上的积累沉淀不够,经常是换一拨职业经理人就换一批流程制度,结果改来改去就成了很多流程制度,要么束之高阁,要么就成了“流程制度制造工厂”。


17、不要把会议决议当流程制度,要让会议决议遵从流程制度。

    企业流程制度是系统设计的结果,会议决议解决的是临时性的异常问题。会议决议要遵循流程制度,如果会议决议破坏流程制度的话,那对企业管理来讲就是一种“灾难”。


18、企业没有会签的流程等于零,没有执行到位的方案等于零。

    企业没有会签的流程制度、决策等就等于实际上没有达成共识也没有相关责任人。企业的流程制度等执行不到位就会大打折扣。俗话说“三方方案七分执行”,某种程度上讲后期执行比前期策划更加重要,执行的力度直接决定了效果,没有执行的方案等于零。


19、流程制度是用正确的方法把事情做对;流程制度设计一定是企业管理模式的体现。

    企业管理是个系统工程,作为企业的操盘手要围绕构建企业健康的生态管理系统来设计流程制度,流程制度体现了公司的文化和治理体制,是保障企业健康持续运作的根基。


20、设计流程制度的六大原则:时间、数量、责任、工具、凭证、方法。

    管理大师戴明说过:“员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于流程制度。”什么样的流程制度产生什么样的执行结果,流程制度的设计只有遵循六大原则才能提高工作效率和整体效益。
   

21、没有工具的流程制度不成立。

    没有工具的流程制度就是一种说明,没有办法操作执行落地。企业管理中的流程制度必须要有相应的工具来辅助执行,缺乏相应工具的流程制度会必然流于形式,在实际的执行过程中会发生诸多混乱,并且导致出了问题也无法追根溯源。


22、管理工作分为两类:日常性工作和建设性工作。日常性工作贵在解决问题,建设性工作贵在预防问题。

    日常性工作解决的是做当下的事情,建设性工作解决的是做未来的事情。领导者要日常性工作和建设性工作一起抓,领导者如果没有对日常性工作的切入渗透,也不可能做出好的建设性工作。


23、管理要从根本上找原因,不然问题永远在那里。

    企业管理者要直面问题的本质,只有从根源上解决问题才算真正解决了问题。管理者要有抽丝剥茧般分析问题的能力,追根溯源找出发生问题的根本原因,从源头上去解决问题。


24、管理就是保障企业今天的利润和未来持续盈利的能力。

    全世界那么多的管理理论、工具、模式、方法等,实质上都在解决一个核心——利润,企业不要盲目为了管理而管理。不出效益的管理,一切都是伪管理,这就是管理的本质。企业持续盈利的能力是对管理模式成熟与否的考验。


25、做企业,先做标准。

    企业经验总结出来成为标准才可以复制,复制之后才可带来规模,有了规模之后才带来规模经济。制造型企业规模经济的核心在于标准化。


26、所有的标准化集中到一点就是执行的标准化,执行的标准化可以理解为业务流程的标准化,这是标准化链条中最基础的一个环节。

    业务流程的标准化就是为了去除感性的不确定因素的影响,把事情变得理性而明确,并且流程的标准化也能让经验得到积累、传承和复制。如果不能标准化,那就完全是凭经验主义做事。经验主义最大的特点是对人的依赖程度很高。经验丰富的人可以把事情做好,经验缺乏的人就可能会一筹莫展,如果这样,企业就永远得不到大的发展。标准化就是把经验变成人人可以操作的东西。


27、企业经营要遵循规律:由经验总结变成标准,标准才能复制,复制才能产生规模,规模才能产生规模经济。

    任何企业只有不断的反思总结,把经验教训变成标准才能实现标准化。标准确定下来,员工做事就有了判断对错的标准。什么叫对?什么叫错?员工按标准做就是对的,没有按标准做就是错的。标准化建立起来,人才的培养问题也就迎刃而解,按照标准进行一定的培训就可以上岗,这样也降低了企业管理的风险和成本等。


28、组织结构的调整要遵循三个原则:一、责任唯一化;二、“两高一低”法则;三、数据可量化。

    责任唯一化具体来讲就是企业内部要分工明确,各负其责。“两高一低法则”即最高效率、最高品质、最低成本,乃经营与管理的决策之道。做任何一件事一定只有一种方式是最吻合“两高一低”法则。三者要兼顾,只是不同时候的取舍不同,这样管理过程才会变得简单而有效率。数据可量化,这是业务标准,就是管理的过程一定要有数据呈现。数据是最能说明问题的,对数据的解读就是对问题的解读。管理过程中如果没有数据或者数据是模糊的,那么管理一定是大打折扣。


29、组织结构决定组织功能,组织功能是完成组织目标的保障。

    结构决定了功能,例如电脑和投影仪结构不同决定了它们的功能很不一样。相同的道理,企业的组织结构也决定了组织功能。企业是先有目标后有组织还是先有组织再定目标呢?总而言之,什么样的组织完成什么样的目标,什么样的目标才能构建什么样的组织。


30、组织再造的最终目标是达到个人组织一体化。

    组织再造的核心是个人目标要与组织目标互动,包括个人人生目标与组织终极目标的互动,个人成长目标与组织发展目标的互动,个人收入目标与组织经营目标的互动,个人工作目标与组织管理目标的互动等,最终达到个人组织一体化。


31、组织架构是围绕愿景和使命而展开的战略地图,组织架构是围绕企业目标而形成的。

    所有企业的经营管理活动都是围绕企业的愿景和使命而展开的,企业的组织架构来源于企业目标。企业要实现什么样的组织目标就要建立什么样的组织架构。


32、责任要唯一化。

    一件事情只要有两个及以上的人或部门负责就相当于无人负责。部门之间的交叉地带容易造成管理上的灰色地带。管理要尽量避免出现类似的管理漏洞。


33、从目标来看,企业里每一天做的事情也是企业每一周、每一月、每一年以及未来做的事情,目标同向是关键。从组织来看,每位员工做的事情就是每位干部要做的事情,每位干部要做的事情就是总经理要做的事情,组织同向是核心。

    企业组织同向的问题要靠企业的愿景、使命、战略规划和计划系统等来解决。企业的战略规划包括长远战略规划、中长期战略规划和短期战略规划。计划系统包括年度经营计划、季度计划、月计划、周计划和日计划。企业自上而下的计划系统必须是一以贯之的,从董事会到总经理到中高层管理者到基层管理者最后到基层员工要层层分解,只有这样才能做到“力出一孔”,才能打造强有力的组织。


34、错误就是成本,稽核就是纠错。

    企业的整个组织运作系统一定要有稽核功能,犹如电脑的扫描杀毒系统和人的排毒系统。因为企业每一次错误的发生都意味着成本,稽核就是发现错误并要扫描出问题发生的根源进行纠错。


35、不被稽核的工作等于没有做。

    管理界流行“人不会去做别人需要的工作,只会去做别人会检查的工作”这一说法,这说明再勤勉的人也有松懈、懒惰的时候。很多管理差的企业不是没有流程制度,而是因为监督检查不到位才执行不到位,最后流程制度成了废纸。稽核的三大功能是找出真相、提出解决方案、持续改善。


36、答案永远在现场。

    在办公室没有答案,在现场才有答案。管理不是坐办公室,是要到一线现场去发现问题、分析问题和解决问题。管理者不到现场就会脱离实际。


37、现阶段企业转型升级就是从传统的职能型组织结构向平台型组织结构转变,平台型组织结构就是业绩型组织结构。

    组织结构决定了组织功能。职能型组织结构的特点是标准化、专业分工;业绩型组织结构的特点是平台化、自动自发、全员经营和一人多能。以前大多数企业的组织形态是职能型结构,现在和未来一定会向业绩型为导向的组织结构转变。业绩型组织结构更适应现阶段社会和企业发展的需要。


38、全员业绩管理=全员经营+全员盈利+全员创新。

    全员经营就是指实现人人有投入产出的思维,企业里每个人都为结果负责;全员盈利是指实现人人都是盈利者,企业树立“业绩为王”的文化;全员创新是指实现人人都是创造者,企业每个人都不断地自我超越,创造更大的价值。


39、权力向上,业绩向下;权力向下,业绩向上。

    在企业整个运作中,高层做决策,中层做管理,基层做执行。执行者最终决定了做事的结果,执行者必须要有责任心,责任心跟权力成正比,执行者没有权力就没有责任。企业管理不是决策出来的,是做正确的事情。很多企业管理的误区在于权力和责任集中在中高层,基层没有责任和权力,这就导致基层的责任感、积极性、创造性等很难调动起来。


40、优秀的企业一定都有一套科学化的“业绩管理系统”!

    优秀的企业有两个研发中心:产品研发中心和运营管理模式研发中心。企业能做多大规模,有无科学化的“业绩管理系统”是关键,否则企业做得越大亏得越多。


41、企业要建立问责文化。

    责任包括岗位责任、管理责任和企业责任。企业要形成勇于面对问题,解决问题的文化,在解决问题中进步,问责是进步的开始,也是一种公平、公正文化的体现。
  

42、绩效考核对企业的发展至关重要,但同时绩效考核的构建也是个非常复杂的系统工程。
   
    一套科学的绩效考核管理系统不仅能够有效激发员工的积极性、提高效率和增加效益,而且可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理等多项工作中,同时绩效考核通过检讨管理系统的缺陷并予以改善,指导企业经营方向的调整。


43、绩效管理的目的是激励而非考核。

    现在很多企业把绩效管理当成了考核,员工一旦被考核就变成被动的了。绩效管理的目的应该是激励,通过绩效管理把员工的主动性、积极性等激发出来为企业创造更大的价值。


44、管理的十六字真经:按单作业,单号管理,签字为准,单单结案。

    每个环节都要按单作业,导入按单作业的方法、工具、流程;单号管理,环环相扣,就是团队做事的依据流程;无纸化办公也有审核,签字意味着责任,无签字,无依据,无责任;没有结案就没有完工。


45、制造型企业要重视独立的生产计划的管理,没有独立的生产计划管理的的企业是以生产为导向,有独立的生产计划管理的企业是以市场为导向。

    做的不好的企业是计划围绕生产转,好的企业是生产围绕计划转。企业的PMC部门相当于企业的指挥系统,组织、协调、统筹企业的生产,是保障客户交期[是否为产品交期]的关键,是有组织性的高效生产的核心。如果企业出现计划围绕生产来转,那就本末倒置了。计划是销售的代言人,生产是计划的执行部门,企业按计划生产就是以市场为导向。


46、股权激励不一定能够让员工具备老板思维,不负责任的老板比比皆是,关键取决于对象“他是谁”。

    不是每个人都可以成为老板,也不是每一名老板都有责任心。股权激励的关键取决于对象“他是谁”,他是否具备老板的思维方式?他是否是一名有责任心的人?他对事业是否有发自内心的热爱?如果一个人不具备老板的心态、思维、责任心的话,不是具备了老板的身份,就是一名有责任心的老板。


47、企业的战略目标要与企业年、月、周、日计划与总结系统进行捆绑。

    企业的计划与总结系统不是凭空产生的而是来源于企业战略目标的分解,是保证组织同向、目标同向、业绩同向的有效方法。企业通过计划与总结系统自上而下的贯彻来保证企业里的每一位员工每一天所做的事都在向着企业的战略目标前进。


48、管理要了解人性。

    工作都是人做出来的,管理就是每天跟人打交道,所以管理要关注人,了解人性。不了解人性就很难做管理,管理者要想了解人性必须学习心理学和组织行为学等。管理者只有对人性有深入透彻的了解,才能真正做好管理。


49、管理者预防问题比解决问题更重要。

    管理者正确的观念是预防问题永远比解决问题重要,真正解决问题的高手就是预防问题的发生。管理者“防火”观念的树立不是停留在口头上,也不是停留在纸面上,而是要具体落实到管理系统当中去。


50、流程再造是“先固化,再优化”。

    企业流程属于标准化的一部分,标准化不可能一步到位而是一个过程。企业不能先是不断的变化直至完美的流程出现再去固化流程。正确的做法是先要固化企业的流程,在实际的推行过程中发现问题再不断优化完善,然后再进行固化,如此循环臻于完善。



 

 

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